Il Parker Conrad di Rippling parla del nuovo round dell'azienda, del nuovo contratto di locazione a San Francisco e, inoltre, del suo nuovo critico

La scorsa settimana, TechCrunch ha rivelato che l'azienda di software per la gestione della forza lavoro Rippling stava per concludere un nuovo round di finanziamento da 200 milioni di dollari a una valutazione consistente di 13,4 miliardi di dollari guidata da Coatue. Abbiamo anche riportato che il round includeva un componente secondario separato di 670 milioni di dollari destinato a dare a alcuni degli investitori dell'azienda una maggiore partecipazione all'azienda, mentre consentiva ai dipendenti di Rippling - alcuni dei quali si erano uniti fin dall'inizio nel 2016 - di incassare alcune delle loro azioni.

Rippling ha rifiutato di commentare al momento, ma in un'intervista venerdì pomeriggio, il fondatore Parker Conrad ha confermato le nostre informazioni, aggiungendo che il componente secondario è in realtà un tender di 590 milioni di dollari, con 200 milioni disponibili per i dipendenti e 390 milioni disponibili per investitori seed ed altri investitori.

Il round, il Series F di Rippling, è quasi interamente un round interno. Coatue è un investitore precedente in Rippling, insieme ad altri sostenitori di questo round che hanno investito costantemente, tra cui Founders Fund e Greenoaks. L'unico nuovo membro sul listino è Dragoneer, una società di investimento in fase di crescita a San Francisco.

Ovviamente, eravamo interessati a molto più che alla nuova raccolta fondi di Rippling, quindi mentre avevamo Conrad al telefono, abbiamo parlato del turnover. Abbiamo discusso del nuovo contratto d'affitto dell'azienda a San Francisco (attualmente, è il secondo contratto di locazione più grande firmato quest'anno nella città). Conrad ha anche condiviso perché Rippling è relativamente 'libera' da AI. Puoi ascoltare l'intera conversazione in forma di podcast; se preferisci leggerla, seguono estratti di quella conversazione, modificati per lunghezza.

Perché raccogliere questi soldi?

Onestamente, è iniziato semplicemente come un tender per i dipendenti. Volevamo trovare un modo per dare un po' di liquidità ai dipendenti più anziani, quindi siamo andati sul mercato, cercando davvero di fare circa 200 milioni di dollari per i dipendenti che desideravano vendere un po' di azioni. [Ma] abbiamo avuto molto interesse da parte degli investitori, quindi l'abbiamo espanso prima per includere un piccolo importo di capitale primario - principalmente come modo per ottenere più proprietà per gli investitori che volevano comprare di più - e poi oltre a ciò, abbiamo finito per espanderci anche verso gli investitori seed.

Cosa dice questa vendita secondaria dei tuoi piani di andare pubblico in futuro? Un'IPO è un po' lontana?

Certo, è un po' lontana, ma non è come un modo per ritardare nulla. Se qualcosa, è probabilmente bello se ci sono persone che vogliono comprare una casa o [desiderano più denaro] perché la vita accade. È fantastico alleviare un po' di quella pressione prima di andare pubblico in modo che non ci siano tonnellate di persone che vendono non appena possono sui mercati pubblici.

Questa è la prima volta che i dipendenti hanno potuto vendere alcune azioni?

No, abbiamo fatto qualcosa nel 2021. Ma era più piccolo e l'azienda era più piccola, ed è stato molto tempo fa.

Ti preoccupa che i dipendenti lascino dopo aver incassato?

Una delle cose di cui abbiamo parlato internamente quando l'abbiamo lanciato è stata, abbiamo detto, 'Guarda, la prima regola di un tender per i dipendenti è che non parli del tender internamente o pubblicamente.' Non vogliamo vedere nessuno che fa il segno della vittoria, o qualcosa del genere. E la seconda regola del tender per i dipendenti è, 'vedi la prima regola.' Questa è una cosa molto privata e personale, e sono entusiasta per tutti [partecipanti]; se questo fa la differenza nella [loro] vita, è fantastico. Ma non è la destinazione. Il gioco non è finito.

Come ti senti riguardo al turnover in generale? Alcune persone non amano vederlo; altri manager pensano che sia meglio. Elon Musk sembra essere un fan, dato il ritmo con cui fa turn over al suo team esecutivo presso Tesla.

Il team esecutivo di Rippling è stato sorprendentemente stabile per molto tempo. Molte persone nel team sono persone che ho assunto originariamente per quei ruoli. Alcuni di loro sono persone con cui ho una lunga storia lavorativa, persino prima di questa azienda. E certamente mi piace sempre mantenere le persone. Voglio dire, ogni tanto c'è un dipendente di Rippling anziano che lascia l'azienda, e trovo sempre emotivamente molto triste quando succede, anche se l'azienda andrà bene e loro vogliono fare qualcos'altro o, sai, in alcuni casi solo stare lì. A livello personale, è sempre molto difficile per me.

Hai appena affittato 123.000 piedi quadrati a San Francisco per i dipendenti locali, che ora tornano in ufficio tre giorni a settimana. Come hai deciso su quella politica, e ti preoccupi di trattenere o assumere?

Pensiamo semplicemente che ci sia un'enorme valore nel fatto che le persone siano in ufficio insieme. Non siamo mai stati un'azienda che andava completamente in remoto. Quando siamo andati in remoto temporaneamente durante la pandemia, abbiamo detto, questo è per tre settimane, e poi torneremo in ufficio. Naturalmente, è stato sfortunatamente molto più lungo di così, ma siamo tornati in ufficio non appena abbiamo potuto. Credo che sia possibile per alcune aziende essere completamente remote, ma è come giocare al gioco in modalità difficile. Penso che sia molto più facile se le persone possono incontrarsi di persona; si fa molto di più.

Nel frattempo, il software per la gestione della forza lavoro è sovraffollato. Ti stai confrontando con un'azienda che hai famosamente co-fondato e diretto, Zenefits. Ci sono Paycor, Workday, Gusto, per citarne alcuni...

La cosa strana è che Rippling non è effettivamente un'azienda [di gestione del capitale umano] HCM. Tutti coloro che stanno costruendo software aziendali credono che il modo migliore per costruire il miglior software aziendale sia quello di costruire prodotti profondi e estremamente specializzati. E penso che sia completamente sbagliato. Penso che il modo migliore per costruire il miglior software aziendale sia quello di costruire un ampio pacchetto di prodotti fortemente integrati e perfettamente interoperabili. Sì, abbiamo una suite HR e payroll molto forte, ma abbiamo anche una suite IT e sicurezza; abbiamo una suite di gestione delle spese, dove facciamo cose come carte aziendali e pagamento delle bollette e rimborso spese. In realtà, stiamo utilizzando il capitale primario che abbiamo raccolto in questo round per finanziare gli sforzi di R & D per un nuovo, quarto cloud che intendiamo lanciare in un'area completamente diversa.

Il classico esempio di un'azienda che costruisce software in questo modo è Microsoft. Microsoft è come l'OG delle attività software composte.

Parlando di Microsoft, qual è la tua 'strategia di AI'?

Siamo un'azienda relativamente libera da prodotti AI al momento. C'è qualcosa su cui stiamo lavorando. Ma sono sempre molto scettico verso le cose che sono, tipo, super trendy nella Silicon Valley. Quindi posso dirti cosa [non è la nostra strategia di AI]. Sono molto scettico di questi chatbot. Non penso che qualcuno voglia chattare con il proprio software HR.

Devo chiederti di un tweet relativo alla nostra storia sul tuo nuovo round. Ho visto che [Bill Gurley, partner generale di Benchmark] ha commentato 'L'anti-focalizzazione non è economica.' Non ero sicuro se fosse lodevole o un pungolo. Tu lo sai?

Assumo dato che è venuto da Bill che è un pungolo. E non ha torto nel dire che adottare questo approccio opposto è costoso, soprattutto dal lato R & D. Se guardi Rippling finanziariamente, la cosa che spicca è quanto spendiamo in R & D. Se ci confronti con altri competitor HCM - perché hai parlato dello spazio HCM affollato - essi spendono in media il 10% del loro fatturato in R & D. L'anno prossimo, Rippling spenderà su R & D quanto [tre aziende rivali] combinate, e noi abbiamo un'area di fatturato molto più bassa delle tre. È sicuramente vero che c'è una fase di investimento iniziale enorme nella costruzione di ciò che stiamo costruendo che ovviamente nel tempo, come percentuale del fatturato, dovrebbe diminuire. Quindi non ha torto, ma è una parte molto esplicita della nostra strategia. Quello che Bill potrebbe non capire completamente è il beneficio che si ottiene dalla costruzione di software in questo modo; costi iniziali di R & D molto più alti [portano poi a] un'efficienza molto più alta in vendite e marketing.

Bill ha mai fatto affari con te?

No, non ho mai incontrato Bill. È un antagonista costante a bassa intensità, ma non l'ho mai effettivamente incontrato.

So che non va molto d'accordo con Marc Andreessen.

Allora Bill ed io abbiamo questo in comune. Forse dovremmo incontrarci e prendere una birra su quella particolare questione.